文章目录：
一、美的集团营销渠道
美的制冷家电集团成立中国营销总部，将原来分散在冰箱、洗衣机、家用空调三大事业部中的营销体系整合。以家用空调丰富的营销网络为基础，纳入冰箱、洗衣机的优质营销资源后，构建全新的营销架构。 据了解，作为从空调为核心业务发展起来的美的制冷家电集团，近年来在冰箱、洗衣机两大业务上的发展速度迅速，先后通过并购华菱冰箱、小天鹅洗衣机、荣达事洗衣机等资产后，快速实现了在国内白电市场上的崛起。 此次，美的通过中国营销总部的组织架构，统一协调、推进旗下三大产品的营销体系整合。关键就是通过在家用空调领域发展多年的销售公司模式为载体，将冰箱与洗衣机两大产品的营销体系，共享全国59家销售公司的网络平台。 据悉，随着11月以小天鹅为核心品牌的美的洗衣机战略平台的搭建完成，接下来，美的制冷家电集团将在全国59个销售公司陆续实施三大产品营销体系的整合重组工作，今年底美的白电营销体系的重组将会结束，明年美的三大白电将会出现“协同营销、互动推进”的市场效果。 最大看点：原创性的管理模式 据了解，美的白电产品一直采取以事业部为主体的管理方式，即分别由家用空调、冰箱、洗衣机三大事业部，负责各自产品的研发、采购、制造与销售。美的制冷家电则以这三大事业部为考核载体，这一管理模式在产品进入市场初期起到了有力的推动作用。不过，近年来在全国市场上，却出现了美的空调、洗衣机等众多分散的品牌专营店和授权经销商，造成了营销资源的重复投入。 此次，美的中国营销总部的成立，最大看点就是在原有事业部基础上，在营销环节上植入了矩阵式管理手段，将三大事业部的制造与营销分离开，并通过中国营销总部这个平台来衔接。最终，将三大事业部的盈利任务分解到全国59家销售公司的平台上，改变了原先单一且分散的盈利支撑点。 行业观察家指出，美的此次在白电领域的营销整合，将事业部管理下的聚集式发展特色与矩阵式管理下的专业化运作两大长项结合，符合美的所提出的成为“世界级白色家电供应商”愿景。而现有的跨国家电企业，也均是采取了制造与营销分离的运营管理模式。 最大变革：产品利润转向区域利润 在发展战略上，美的制冷家电集团强调以“技术驱动、卓越运营、全球化”为战略主轴，创造可持续、盈利性增长，成为世界级白色家电供应商。在全球化布局上，美的特别强调以家用空调为突破口，以合资合作为切入点，分阶段、有重点地推进全球化系列项目，逐步构建统一的全球化运作平台。通过空调、冰箱、洗衣机的整合，美的将充分利用多品类、多品牌竞争优势与渠道资源优势，提升市场服务能力，继续稳固行业领导地位，为美的集团到2010年销售额突破1000亿元，跻身全球白色家电制造商前5名的目标做出决定性贡献。 实际上，在这一营销整合过程中，给美的带来的直接收益就是企业利润点的转变。从向产品要利润转向了向市场要利润，将三大产品为主体的利润中心重组后变成59个销售公司为主体的利润中心。同时，在海外市场上，美的也在通过销售公司平台进行市场开拓。 从商业模式上看，家电企业必须要逐步摆脱以制造利润为支撑的发展模式，要建立以产品和服务为基础的市场利润支点，而维系这种商业模式转型的关键就是深度的营销模式和手段创新。
二、云店:美的如何为线下门店插上翅膀?
“双十一”硝烟散尽，各大商家各有斩获。
在竞争激烈的家电领域，天猫、京东、苏宁易购三大平台的全品类销售冠军桂冠连续第五年由美的集团夺得。据美的集团公布的数据，公司“双十一”在全网总销售额突破45亿元,同比增长达70%。
在复盘今年的“双十一”战役时，美的集团将获得这一成绩的主要原因归功于去年开始推行的一盘货系统，在该公司内部，这也被称为“云店”。所谓“云店”或者“一盘货”系统，指的是线上线下、各地分销商共用一套存、一套系统、一套SKU、响应“T+3”订单配送模式，整合并共享库存资源。
这套系统由美的旗下的子公司安得智联科技股份有限公司负责管理。美的把散落全国各地的大小货仓集中到安得智联手中，统一库存、统一物流，“一个美的”对接所有代理商和经销商，提升运营效率。
目前，美的在全国现设有113个共享仓库, 总面积430万平方米，其中自建仓130万平方。美的各事业部代理商的产品,全都在这些仓库中。一个省平均下来有3到4个仓库，多的甚至有7、8个。如何高效运转这些仓库，就是云店系统发挥的功能了。
举个例子，每年夏天酷热,多地缺货经常出现空调缺货。按照过去的做法，如果货放在深圳的仓库，武汉要货只能从深圳往外调，可能押到分销商手里。而分销商习惯打款压货,货品就会堆积在代理商渠道,可能无法及时送货到门店中，错过很多销售时间窗口。
而现在，通过美的是全国的云店系统，全国113个仓库使用一个系统，随时可以其他仓库调货。
“货就在这个库里，把它直接拨过去到你这边，给分销商一个电子单据处理一下就行。”美的副总裁王金亮说，这样做的好处大大提升了效率，降低了低库存,同时也提供了订单交付及时率。
云店也接管代理商的存货、物流、配送，通过库存布仓、物流公司发货，节省了卖家的物流成本，物流时效提高，帮助美的商家更高效地管理门店以及对抗双11、6.18 等集中性购物节。
这么做，也帮助了代理商转型为终端运营服务商,把精力用在网点开发、新品上样以及终端维护上，提升整个运营体系的效率。
根据美的官方显示，开始启用云店系统后， 2016年上半年,美的库存周转次数约为1.8次,2017年上半年升至4.5次,资金效率提高近2倍。
除了极大提高货品周转效率外，云店系统也为节省了许多成本，包括减少资金占用、减少仓储物流成本，以及大幅降低因库存带来的跌价贬值。美的货品的仓储面积,高峰时全国有450万平米,在营收大规模增长的背景下,仓储面积反而下降到150万平米。
而且在该系统中，美的的库存和数据统一，每个产品型号的销量出货实时统一更新，生产部门可以根据线上销售随卖随补，避免经销商手里部分型号积压，最后甩货清库存的情况。
另一方面，云店还解决了一个核心痛点，就是资金周转。过去一个门店要三千多万才能做1亿的生意，而这三千多万一般从银行贷款，利息非常多。
而现在系统数据透明的情况，美的生产周期大概是6天，补货周期是7天，仓储周期完全可以控制在半个月以内，支撑30天的销售并不存在问题。循环备货，效率提高很多，也减少门店的备货金额，一个门店只需要一千万就能盘活一个亿的生意，这样下来每年还的利息就减少很多了。
“在这几年的转型中，美的做了很多减法，去产能、去库存、去杠杆，精简产品型号，扁平组织层级。” 美的集团董秘江鹏在接受外界采访时说，转型让美的的盈利能力获得了根本性的提升，企业的自有资金、周转效率获得了大幅改善。
据了解，至今为止，入仓行动已经为美的压缩了60% 的仓储面积，节约成本数以亿元计。美的财报也显示,2017上半年库存面积同比下降27%,订单交付及时率稳步提升达98%。
云店的推行，是对美的落实 “T+3”运营模式重要的一环。“T+3”，T为认购日，+3为3日后，指的是将接收用户订单、原料备货、工厂生产、发货销售四个周期(T)，通过全产业链优势优化制造流程，升级制造设备和工艺，产供销联动进一步压缩供货周期，将每个周期压缩至3天甚至更短。
这个运营模式包括产品型号的精简、物流系统的配合、供应链配套、消费者偏好的精准定位、后台IT流程的保障等。
从 2015 年起，“T+3”成为美的系大力推广的新型产销模式，与传统的大规模制造、大压货、大分销”模式全然不同。
尤其今年1 月和京东合作后，美的将利用京东开放仓储物流，实现所有电商平台共用云店系统，提升备货效率，降低损耗，提升现货率，最终实现规模增长。
实际上，无论线下门店，还是线上电商，商业的逻辑都是不变的。对于美的来说，这个逻辑指的就是经营效率的提高，让利益最大化。美的通过云店系统的数据化管理，为线下门店插上翅膀，对接所有代理商和经销商，提供更有效率、更节省成本的经营方式，并为消费者提供更好的消费体验。
到此，以上就是小编对于美的运营内容的问题就介绍到这了，希望介绍关于美的运营内容的2点解答对大家有用。
