在这个理念下，企业将市场上的潜在人才和现有员工作为一种“客户”，人力部门要做的是，通过体系化的人力资源服务管理，提升员工的工作体验和满意度，进而在他们心目中建立企业作为雇主的品牌形象。最终。
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一、建设“雇主品牌”企业需要从哪些地方着手?
1)薪酬竞争力有竞争力的薪酬是企业留住人才的基础，它解决的是人才生存和生活的基本需要。很多企业在制定薪酬时未能考虑到市场价格，导致企业在这个最基础的方面缺乏对人才的吸引力。
2)福利“高工资、轻福利”是当前很多市场化企业采取的政策，但薪酬替代不了福利。完善超值的福利体系能够给人才以安全感。为什么央企、公务员让很多大学生趋之若鹜，不因高工资，而在于高福利。从一些优秀企业的福利政策看，它们在福利上的花费紧扣员工当下的生理、心理和家庭需求，给予员工贴心的感受。比如，腾讯推出安居基金，支持员工买房。
3)舒适有想象力的工作环境一般来说，一个舒适、有想象力的工作环境能够让员工更为安心、更有创造力地工作。正因为如此，谷歌、Facebook的创造性工作环境才为国内企业所称道。然而中国企业很少能创造这样高舒适度的工作环境。但我们发现，也有一些中国企业结合员工特点，通过一些微小的改进和创新，营造着一种宽松的工作氛围。
4)注重平衡员工的工作生活当前，中国企业快速发展的节奏往往推动了人才的高负荷工作。而新生代员工更在意个人工作与生活平衡。为此，越来越多的中国企业开始考虑这个问题。比如，针对都市员工上班时所遇到的堵车、挤车的现象，联想等一些企业便推行弹性上班制。
5)企业文化和核心价值观在一个思想多样化的时代，人才既渴望个性，也渴望归属感，从企业的价值观中找到自我认同。每个人才都想找到适合自己价值观的大船。 很多企业的价值观比较虚化，如果没有通俗化的表达，则难以真正与员工的内心形成有效共鸣。比如阿里巴巴为了促成员工服务客户的心态，将员工称为小二，又提倡员工在面对顾客时采用化名，同时将客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业等企业价值观定义为金庸武侠小说中的“六脉神剑”，从而拉近其与员工的距离。而腾讯将其企业文化的一个关键词定义为“瑞雪”，以示纯净之意，在员工中，对于违背价值观的行为，就称之为“不瑞雪”。
6) 职业发展体系设计对于人才，职业发展体系解决其自我实现的终极问题。
二、企业如何建立雇主品牌?
随着知识经济时代的来临,越来越多的企业开始关注企业品牌的建设,雇主品牌作为企业品牌的重要组成部分,首次出现在1984年美国《财富》杂志举行的“最佳雇主”评选活动当中。那么?
建立雇主品牌的方法：识别核心人才
发展雇主品牌首先需要理清的是，公司未来的远景，长、短期战略目标及达成目标的关键成功因素是什么?其次，实现关键成功因素的要求，公司需要哪些核心人才?再次，公司目前的人才状况如何，还存在哪些差距?这一环节往往在实务操作中受到忽视，根据华信惠悦的咨询经验，从理清战略开始考虑雇主品牌的定位，才能保证雇主品牌适应未来发展所需之核心职能与人才需求。比如：某国内一流的制造类企业提出了“培育核心技术能力，拓展海外销售市场”的业务战略，然而发现战略实施的瓶颈是缺乏高阶研发人才及有国际经验的管理和营销类人才，为此，在雇主品牌定位方面，这些人才便成为品牌诉求的重点。
接下来，应考虑的是核心人才工作的驱动力为何?薪资待遇、福利制度、发展与升迁的机会、工作丰富化、工作环境等哪些是核心人才最关心的?现状是否满足其需求?走在前列的公司往往将一流的市场调研技术运用到挖掘内部优秀人才的需求上，在此基础上制定“求才留才”策略。在调研核心人才需求方面值得一提的是强生公司和大新银行：强生公司采用大量的专题座谈和资料分析和调研，来了解优秀员工为什么加入和为何留在强生公司;而大新银行则通过广泛收集资讯，包括CEO、业务部门负责人访谈、不同级别优秀员工座谈甚至非大新银行员工访谈，识别激励人才的关键因素***KSF***。
对于国内公司来说，识别核心人才的心声是建设雇主品牌的基础。企业可以从薪酬、福利、培训/发展、领导力、绩效管理、工作环境、工作满意度、创新、沟通、团队精神等十个方面全面审视组织在核心人才心中的形象，并与标杆进行比对，按照轻重缓急制定“求才留才”策略。
建立雇主品牌的方法：提供良好的工作体验
识别出目标人才的特征后，就需要为工作的“消费者”——人才——提供满足其需要的“产品”。比如西南航空公司在发现了优秀雇员崇尚西南航空的 “自由”理念后，制定了包括自由保健、自由建立财务保障制度、自由学习与成长、自由进行积极变革等在内的八项“自由员工计划”，既增强了雇主的吸引力，又使得其“自由飞行”的产品品牌在组织内部得到了透彻的理解和贯彻。
在这一阶段，兑现对人才的“承诺”要比其他任何部分都要重要，而且为优秀人才提供高品质的“产品”不能仅限于薪酬的调整或工作内容的丰富化这些单一方面，而应该从架构、文化、人才管理和流程等四个方面全方位地提升“产品”的品质。具体来说，架构意味着要改进组织在薪酬、业绩管理、激励方法、沟通等方面的薄弱环节;文化意味着要提升组织的文化、团队建设和领导力;人才管理意味着要对人才进行长远规划并提升人力资源部的角色定位;而流程意味着要将针对薄弱环节的改革固化下来，形成制度并对变革进行管理。如果方法缺乏系统性，便容易被竞争对手模仿，雇主也无法长期保持吸引力，企业通过高薪挖人的招数 失灵已经印证了这一点。
建立雇主品牌的方法：定位
以研究品牌定位著称的学术大师Sirgy曾提出产品品牌定位和诉求包括两个策略，一是功能性诉求，即产品给消费者带来的功能性的利益，如牙膏的洁齿功能;二是象征性诉求，即帮助消费者塑造理想的自我形象，比如宝马汽车是“身份和地位的象征”。雇主品牌也类似，其功能性的内涵包括薪酬、福利、工作 地点和环境等，遵循“成本收益最大化”原则;而象征性的含义即帮助员工塑造理想的自我形象，遵循“价值观认同”的原则。对于雇员来说，功能性的诉求是保健因素，做好了只能让核心人才没有不满意，而有效区隔品牌形象的方法是象征性因素。
为什么?这是因为雇主品牌具有可视性的特征。可视性指的是产品是在私人场 合消费还是在公众场合消费。如牙膏这种仅在私人场合消费的产品就不适合价值观表达策略。而潜在和现有雇员在什么公司工作是父母、亲戚、朋友、同学/同事都 会关注的焦点，可视性很强，因此价值观的诉求更为有效。雇主品牌的定位比如强生公司 “尽享不同”，西南航空公司“自由从我开始”，花旗银行“一份没有不可能的事业”等雇主品牌定位，都在宣传雇主的独特的价值观和文化。
建立雇主品牌的方法：雇主品牌推广
雇主品牌的沟通过程同样类似于产品品牌营销。潜在和现有雇员对雇主品牌的认识同样遵循“意识-理解-偏好-选择-忠诚”的流程。在推广雇主品牌 时一个要义是内外兼顾。在员工从求职到离职的整个职业生涯过程不断宣传雇主品牌，是飞利浦的让每位员工理解雇主品牌含义成功之道;同时，别忘了“内部员 工”是公司最佳的代言人。很多在校园招聘中享有盛誉的雇主如壳牌石油、汇丰银行等，都会选择让员工成为雇主品牌的代言人，让潜在的雇员认识到雇主带来的独 特工作体验。雇主品牌推广另一个要义是善用媒介。
渣打银行以其领先的网路招聘系统吸引了大量优秀人才的眼球，从而招聘到符合价值观要求的杰出人才;而知名 度略逊一筹的大新银行更是综合运用聊天室、新闻简报、员工意见调查、实习计划、网路宣传等综合手段提升品牌在潜在和现有雇员心目中的价值。
到此，以上就是小编对于企业雇主品牌如何运营的问题就介绍到这了，希望介绍关于企业雇主品牌如何运营的2点解答对大家有用。
