另外，品牌酒店区域联合销售，开发周边公司客户。大型酒店集团也往往会与公司签订集团协议，公司可享受酒店集团提供的固定的折扣，也会倾向于在集团旗下的门店入住，这对于门店来说也是一种非常直接有效的资源。
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一、酒店自己运营还是选择加盟?这几个问题你得想明白
今年特殊的经济形势让很多产业都受到影响，但在酒店投资这块上，其市场行情其实并不像很多人想的那样一片萧条，酒店作为旅游业的支柱型产业受到了更多国家资本的倾斜，国企、央企投资持续走高，而实体经济抗风险能力彰显，酒店这种刚需消费需求更受民间资本青睐，所以从趋势来看，酒店投资整体向好，那么酒店投资要从何入手?投资酒店报团取暖还是单兵作战?先弄明白这几个问题再做决定。
自己是否能够确保项目定位与设计的专业性?现在社会分工越来越细致，每个行业都在向专业化的发展模式转型，如果自己经营一家酒店的话，首先就要考虑自己的专业性能否驾驭一个大的酒店项目规划。
区域经济发展、同类竞品定价、旅客消费心理都是在着手筹备酒店之前需要优先考虑的问题，连锁酒店常常有一套科学化的分析模式可以比较容易的帮助门店找准方向，而单体酒店需要经营者自己去摸索，找到属于自家酒店的最优解。
自己是否能够保证7*24小时的工作状态?其实运营一家酒店并不复杂，然而作为一种综合性极强的行业，它需要100%的精力去投入，你无法预知明天会有怎样的客户上门，又有什么样的问题需要解决，只能随时stand by.
当然找一个经验丰富的店长是个好办法，但是去哪里找呢?在人才市场无疑大海捞针，所以很多大型的酒店集团，比如都市花园，是有自己的酒店管理培训学校的，从专业培训到根据个人意愿安排门店，成为当前解决行业中高层管理人员“用工荒”的一大良方。
你的后期运营管理方案是否经得起推敲?经历过十几年乃至几十年大浪淘沙的酒店管理品牌，它的经营策略是经历过千锤百炼的，可以有效规避发展中的一些“坑”，都市花园酒店常用互联网大数据进行发展预判，依据网络数据和门店反馈，可以不断地对自己的产品和经营方案进行优化调整，每一年你看这个品牌都可以很直观地发现不同之处，它不断进步发展，始终保持前瞻性，从而为旗下门店提供强有力的收入保障。
除了考虑上面这些问题，一家单体酒店想要经营好。爬坡期的发展状况是关键，酒店开业前6个月基本是其营收最低、最艰难的时候，如果能在能最艰难时能做到较高的出租率，后期的营收压力会更得心应手。像都市花园这种酒店加盟项目的优势也会首先体现在爬坡期上。
作为一家大的酒店集团，都市花园从会员数量、会员覆盖的区域都占有非常大的优势，8千万会员的全面共享能够让门店一举飞跃前期的资源积累期，轻松实现引流，很多酒店加盟门店的会员入住可以占到总体入住的70%，这就给酒店收益提供了一个比较稳定的支撑。
另外，品牌酒店区域联合销售，开发周边公司客户。大型酒店集团也往往会与公司签订集团协议，公司可享受酒店集团提供的固定的折扣，也会倾向于在集团旗下的门店入住，这对于门店来说也是一种非常直接有效的资源。
今年的疫情对于行业发展造成巨大冲击，也成为一个试金石，抗风险能力更强的酒店容易活下来，大集团不管风险防控的能力还是标准化流程的优化都能给到投资人信心和保障。如疫情期间，都市花园酒店推出了多项针对投资人的帮扶政策，管理费用减免、无息贷款等等，成了很多门店发展的“及时雨”。
目前，酒店作为一种收入更加稳健的实体投资进入更多人的选择视野之中，究竟是孤军奋战，放手一搏还是想规避风险，选择更省心力的酒店加盟?有时候，选择比努力更重要。
二、华住美仑模式,重新定义中高端酒店运营?
随着疫情在国内的有效防控，以及清明小长假的到来，国内酒店业迎来了一波入住率提升井喷。
这一波入住率的提升，对整个酒店业都是利好，但是却并没有从根本上改变国内中高端酒店，在后疫情时代面临的困境。
受国际疫情防控的影响，入境商旅客人大幅度锐减，这令国际客人占比较高国际连锁的中高端酒店倍感经营压力，不得不放低身段，将主要消费目标群体转向国内客源。
从大的方面看，国际品牌为了生存的自降身价，直接挤压的就是国内中高端酒店，尤其是单体酒店的市场份额和盈利空间。
后疫情时代，国内中高端酒店经营如何破局？这是摆在众多酒店业主和职业经理人面前的一道难题。
近日华住旗下美仑品牌一场集中签约发布会，似乎给出了一个解决方案。
以华住的品牌+会员流量+IT技术，通过轻改造模式，结合华住的运营赋能，实现对国内中高端单体酒店的品牌化之路。
美仑之所以能够这样做，是基于以下几点：
第一，依托华住存量的1.7亿会员，为加盟的单体中高端酒店导入流量，据介绍华住自有会员订单量已经占到美仑品牌加盟店整体订单量的50%。
这在某种意义上看，华住已经成了另外一种形式的OTA。
第二，依托于华住体系的信息技术赋能，通过信息技术和智能化的应用，提高酒店的人效，这一点从华住公布的数据看，现有体系内酒店运营中已经得到验证。
信息化和智能化是酒店行业发展的必然趋势，中高端酒店的人效提升空间更大，只是还需要时间验证和不断优化。
第三，美仑品牌采取的轻改造，来降低业主基础投入，通过与专业第三方合作的模式来完成空间的跨界合作经营，提高公共空间运营效率和坪效。
这一点上大量的酒店最近几年都在不断不断的尝试这种模式，也有专业的第三方公司如餐饮、健身等参与其中，但是这些跨界基本都发生在局部，并未获得规模化的验证。
第四，依托华住这些年来积累的强大中台力量，在供应链、运维、培训、设计等方面赋能加盟中高端酒店。
中台力量是华住多年来一直致力于打造的能力，在中高端的运营方面也是通过管理国内雅高旗下的酒店得到了一定锻炼及验证。
综合上述四点，我们可以看到华住美仑模式与传统的中高端酒店品牌加盟及托管有着本质的区别，从中我们可以看到如下信息：
第一，聚焦存量市场，以轻改为核心。这表美仑模式属于华住中高端战略的先遣部队，需要抓住的是疫情后3-5年国内中高端单体酒店经营困境的这个机会点，是完全服务于华住集团千城万店大战略目标。
第二，从管理雅高，到自己做禧玥，再到美仑模式，再到与融创成立合资酒店公司，华住在中高端市场上一路高歌猛进，也侧面说明了国内消费升级带来的新机会，同时也表明中低端市场在后疫情时代盈利已经接近天花板。
第三，美仑模式特别强调的对存量加盟酒店的解构与重构模式，其与传统的中高端酒店经营相比已经发生了本质的改变，美仑模式更像是一家空间品牌运营公司，也可以说美仑在尝试重新定义中高端酒店的运营逻辑，这个逻辑是否成立还需要市场规模化验证。
第四，美仑模式快速发展的同时，可能面临在中高端人才上的瓶颈，大量“游击队”加入到华住“正规军”后，对华住体系的组织能力和华住一以贯之的华住文化都是一个巨大的挑战。
第五，华住会员体系对中高端酒店的赋能的可持续性，这也是摆在美仑品牌面前一个重要问题，毕竟当下美仑公布的会员赋能，是基于华住巨大存量会员与少量加盟酒店之间产生的溢出效用，如何实现会员消费能力和习惯的迁移是一个大问题。
最后，衷心的祝愿美仑模式能够走的更远，也感谢作为“创新型酒店集团”--华住作为民族酒店品牌在创新经营之路上做出的不断探索，给了行业很多启发，推动整个行业在不断进步。
到此，以上就是小编对于品牌酒店运营的问题就介绍到这了，希望介绍关于品牌酒店运营的2点解答对大家有用。
