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一、流程管理笔记:管道与活水
“流程管道，知识活水”这名话是AMT的口号，之前曾经听到过许多遍，却一直没有深入理解其含义。甚至在读过《流程管理》这本书以后也是这样。
再读本书时就像发现新大陆一样，几乎没有任何印象，可见遗忘起来是多么可怕。
流程像是贯通企业的一条条管道，支撑着业务的运转。各种生产要素被陆续投入到管道中，形成最终的产品和服务，交付给客户。
之前供应链里讲到的四流：商流、产品流、资金流、信息流，其实就是流程管道中流动的东西，而知识显然是信息流的一部分，而且是最精华的那一部分。
书中提出了一个重要的观点：知识必须要流动起来。
确实，这话说到了点子上。这里的“流动”并不是说简单的来回传递，而是说知识要不停的得到应用、更新、丰富。这才是“活水”的含义。
如果只是一堆死气沉沉的文档，那么就没什么用。那些只能算是“数据”或者“信息” 。
“知识”比“信息”更高一层次，是能够直接指导商流、产品流、资金流的东西。只有不断的被应用，知识才能发挥出价值。
“知识”通过IT、表单等工具沉淀下来，帮助流程上的每个人“正确的做事”。而整个管道的设计，也就是端到端流程体系，则是确保大家在“做正确的事”。
二、《流程优化与再造》读书笔记
一、 本书结构内容
第一章 为什么是流程
第一章 分三个小节，主要介绍了流程管理的发展历史，流程管理的基本含义、特征，以及国内流程管理实践的几个实例。
第二章 企业流程规划 主要介绍了战略、流程和组织的关系，企业核心价值链分析以及企业流程规划的方法。
第三章 企业流程描述与问题分析 主要介绍了流程描述的表达方式方法，流程问题的分析方法。
第四章 流程优化与再造 流程优化技巧，流程再造的定义和技巧
第五章 流程配套设计 流程图的作用，流程配套设计内容
第六章 流程实施技巧
第七章 流程管理的最高技巧
二、 核心内容
1、 流程优化与再造五步法 企业发展战略 企业价值链分析 流程体系规划 流程现状描述 流程问题分析 流程优化与再造 流程配套设计
2、 如何对流程问题进行分析？
对流程问题进行分析，可以从以下几个方面进行思考。
流程效率是否还有提升空间？
流程是否能预警和控制风险？
流程是否起到知识传承的作用
流程是否有效分权？
流程是否便于绩效管理，收集绩效数据？
3、供应链管理5大职能
计划、组织、协调、控制、创新
供应商开发部
供应商品质管理部
采购部
三、课程笔记:《项目管理:成功的基础》
关于该课程的学习笔记会在这里不断更新，既是对自己的督促，也希望能将自己的心得分享出来，大家一起讨论。
不足之处，欢迎各位指证。
这里提出了三个需要厘清的概念：
Project: A temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result.
S cope: 是指这个项目有多大
Q uality: 是指对这个项目的质量要求
C ost: 是指完成这个项目需要多少花费
T ime: 是指完成这个需要多少时间
本节课主要讲了什么是项目，其中重点为项目的约束条件（constrains），应重点理解范围、质量、成本、时间四者之间的关系。
项目范围的不仅仅只是项目所涉目标产品、服务或结果的范围，还包括在项目进行过程中需要去做的所有工作。
项目管理需要综合运用知识、技巧、工具以及技术以达到项目要求。
在这5项流程之中还有很多需要考虑的内容，除此以外，项目管理人员还需要了解10个领域的知识。
项目管理人员应针对这10个领域审视自己，对欠缺的部分进行补足。
该节内容主要讲了项目范围的三要素，要全面考量项目产品的范围以及推进项目过程中所要进行的工作。项目的进展流程主要分为5个部分，项目管理人员则要掌握10个方面的知识。这10个方面的知识为进行项目管理提供了较好的基础，自己平时应该主动学习对自己来说薄弱的部分。
项目启动处理所有与开始项目有关的内容，其中有两个关键的要素：
Scope Statement : The description of the project scope, major deliverables, assumptions, and constraints.
本节应重点掌握 项目章程 ，这是 项目启动 的关键要素。另外在项目启动时还要列明 干系人 。
对于干系人的分析应做在项目开始之前，列出与该项目利益相关的个人或团体，分析他们受项目的影响情况，并提出要想获得他们的支持需要采取什么策略。项目章程和项目范围可以随着项目的进行不断地补充扩展，对于干系人的分析则应在项目开始前就考虑充分，否则有可能会对项目的进行造成干扰。
所有项目都存在风险，提前想好可能存在的风险，才能未雨绸缪，有备无患。
分析风险需要四步：
通过与团队成员讨论，或者参考类似项目找到其中的风险，并把它们列出来。为其中需要当心的高风险制定某种风险计划，以便不利情况出现时，有备无患，防止措手不及。减少风险可以通过合约将风险转移，也可以对项目进行创新，规避风险。
分析风险主要针对两在要素：影响和概率。
分析风险对项目造成的可能影响及程度。
确定风险的影响，还应考虑风险发生的概率，对两者综合考虑来寻找应对方案。
了解风险发生的标志或风险来临的信号，有助于控制风险。举例来说，新药研发项目中应综合考虑产品的风险，其中的毒性、代谢性质、活性等等数据都可以作为了解项目失败风险的指标，及时中止，避免更大的损失。
风险有积极的风险和消极的风险，这里重点关注消极的风险。积极的风险可以通过采用措施消除或降低。将风险造成的影响以及发生的概率从1-5进行分级，并写出采用应对方案后的影响及概率评级，当风险达到企业可接受的范围时，项目就可以继续向前。
本部分主要讲项目中所涉的风险，对于风险应该在项目开始时就将所有可能出现的风险列出来，并对其中的影响和概率进行分析，提出应对预案，将风险造成的影响降到最低。
工作分解结构，计划项目任务、展示任务、沟通项目复杂性。WBS指针对 可交付成果 对项目要素的分组，每下降一层，代表对项目工作做更详细的定义。其中关键应该在于至上而下，由大化小，层层分解。
WBS是开展项目必须要做的工作，它具有如下的作用：
工作分解结构中将阐述可交付成果和任务。如下图，最高层是可交付成果，向下是工作包，工作包分解为若干个项目活动，项目活动再分解为细分任务。当我们转向做日程安排时，细分任务将放入项目日程中。
其中关键在于，将所有信息放入工作结构分解。
这里讲如何确定任务，方法很简单，先确定可交付成果，再去确认完成这些成果需要完成哪些任务。其中的关键在于，要把项目的可交付成果想清楚。
工作分解结构包含项目围的三方面：
工作分解结构的发展初期看起来如图所示，图中最高层级叫做大型项目，它是由互相联系的项目集合而成，不能进行单独管理。 相关项目的组合叫做大型项目 。大型项目经理要管理一系列相关的项目和项目经理。而我们大多数时候则是从项目这个层级开展。
该部分讲述了WBS的作用，制定WBS对于项目的进行至关重要，其中关键在于 自上而下，层层分解 。
该部分主要是举例说明WBS各种形式，一个项目可以按可交付成果、项目活动、项目阶段等做分解。新药研发项目可能适合按照项目阶段进行分解。
对于分解后的具体工作，耗时最好是在4-40个小时之间，不宜太长也不宜太短，但具体还是要依公司而定。此时，也可以审视项目人力资源和相关成本，做项目预算。
进度表展示项目任务和活动之间的关系，告诉我们哪些任务导致其他任务的产生，某些任务之前要完成什么。如果我们看到一项任务及其后续任务，这是从属任务。前置活动是指这项任务和在它之前要完成的任务。
可以由此看出任务是 按次序 进行还是可以 同时 进行。
利用项目进度表可以确定进度和项目。
将工作分解结构中的任务转移至进度表，确定任务所需时间，调整任务的次序或同步任务。从项目启动或者倒推，然后添加整个项目的开始以及结束时间，然后添加每个任务的最早/最晚开始以及结束时间。最后还可以把任何需要的信息放进去。
有时完成项目所需时间要长于项目完成要求时间，这时需要 Crashing the Project 及 Fast Tracking the Project .
减少进度活动时长，增加资源调用。
这两种方式也许不是理想方式，但有时可能是必要的。
这两次课程主要讲了进度表的作用、进度表的制订、进度表的表现形式，最后又介绍了当进度时间达不到要求时可以采取的策略。其中重点在于进度表的制订，在制订进度表的时候有赖于工作分解结构，要对任务顺序进行合理安排。
(To be continued)
到此，以上就是小编对于运营流程管理基础知识笔记的问题就介绍到这了，希望介绍关于运营流程管理基础知识笔记的3点解答对大家有用。
