文章目录：
- 产品设计和产品运营的区别是什么
- 运营人员、产品人员、设计师、程序员四者该怎样合理共存呢?
- 产品运营职能及现实困境
一、产品设计和产品运营的区别是什么
产品设计是把一种计划、规划、设想通过某种形式传达出来的活动过程。设计便是造物活动进行预先的计划，可以把任何造物活动的计划技术和计划过程理解为设计
产品运营就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进的管理工作
二、运营人员、产品人员、设计师、程序员四者该怎样合理共存呢?
谢谢邀请！
其实在回答这个问题之前，我多少有一些犹豫，所以我没有在被邀请的第一时间来回答这个问题。虽然跟在岗位后面的动物所具备的某些特性跟岗位有那么一丝契合（有相似性），但还是感觉多少有一些不妥，就像我们平时说的很多对岗位的描述是无法放到台面上的一样。
所以我在回答这个问题之前，我首先声明一下，我并没有认可岗位和动物之间的关系，更没有不尊重任何人的意思，请勿对号入座。
我程序员出身、目前也带软件开发团队多年，经历过大大小小很多项目，自然跟运营、产品、设计、程序都打过交道，这些角色有各自的任务，同时又有太多的交集，虽然大目标是统一的，但是毕竟各自的岗位职责不同，有的时候冲突也在所难免。这么多年来，我也总结了一些经验，今天就这个问题，跟大家分享一下。
首先，我把岗位再细化一下，我把产品经理、策划、运营统一到产品阵营，把架构师、视觉设计、交互设计划入设计阵营、把项目经理、前端开发、后端开发都归入程序员阵营。
产品阵营负责产品的定位、功能等内容，产品阵营赋予产品的灵魂。设计阵营出方案，而程序阵营则负责实施。这三个阵营中，产品阵营早期跟设计阵营交互，设计方案确定之后交给程序阵营，然后项目经理负责项目的进度和质量，最终把产品在规定的时间周期内交付给产品阵营验收，如果一切顺利的话，这三个阵营会非常愉快，但是往往不会那么顺利。
这么多年以来，导致产品阵营与设计阵营和程序阵营矛盾重重的原因无非就是以下几点：
第一，产品阵营调整需求很随意（或者给其他阵营的感觉是这样），导致其他阵营被动接受。
第二，产品阵营不认可其他阵营为此付出的劳动成果。
第三，由于产品阵营的问题导致项目延期，结果其他两个阵营被动背锅。
所以，不能和谐共处的原因，在我看来还是制度出了问题。为了解决这几个问题，我们团队制定了以下规则：
第一，产品阵营在调整需要时要进行严格论证，要有理有据，至少要经过两次集中论证，在第二次论证时要求公司的产品总监、财务负责人、设计、项目经理共同参加，当确认需求之后，马上为此次需求拨付专项资金。
第二，设计阵营出新版设计，计入一定比例的绩效工资和奖金。
第三，程序阵营立即封板，以完成情况定绩效和奖金，这主要是认可程序员的工作。
实际执行过程中可以灵活一些，如果产品（上线前产品，上线后运营）要求新增加一些小功能，只需要程序阵营直接对接时，那么直接定绩效就可以了，这跟医院的“挂号看病、付费取药”多少有些类似，每一次调整都需要产品确认。
我的研究方向是大数据和人工智能，我会陆续在头条上写一些相关的科普文章，感兴趣的朋友可以关注我的头条号，相信一定会有所收获。
如果有大数据相关的问题，也可以咨询我。
谢谢！
三、产品运营职能及现实困境
2022年，是本人作为「产品运营」的第4个年头.
不得不说，「产品运营」岗位理解在互联网并没有想象得那么普遍。除了少数头部大厂PM，职场中遇到把产运当成「客服」、「做PPT的」的产品也大有人在。在整整四年间，我不厌其烦地向我的合作方（产品、运营、销售、研发乃至老板）解释着什么是产品运营，产品运营应该做些什么。首先看一下产品运营的协作流程：「业务方（客户/用户）」→需求→「产品运营」→需求→「产品经理」产品运营日常工作是围绕需求展开的，而需求来源于业务场景和用户场景，因此，产品运营的第一要务是保证需求的完整性、准确性，做需求的价值判断，以及将散点需求系统化、方案化。业务和用户是需求的起点，为什么他们不和「产品经理」直接沟通？1、一线业务方主要基于自己日常执行遇到的一些细节问题，有很强的差异化和个性化，且需求是非常散的，每个业务人员只会关心自身的。需要产品运营做需求的过滤，将众多的需求进行归类汇总，并站在公司整体利益的角度来判断优先级。2、产品运营是服务于整体业务和用户的，不是仅仅给某个团队和用户服务的，因此，懂业务是指的懂公司整体的业务，业务和产品对需求的把控都是有局限性的，产品运营要基于自己对业务的深度了解打破这种局限性，真正的为业务和产品赋能，把重要的产研资源投入在重要价值高的事情上。「产品运营」对比「产品经理」，业务理解优势在哪里呢？1、产品经理日常大多数时间会花费在梳理产品逻辑和方案上，很难投入精力对众多的需求进行细致的梳理和判断；业务方提的需求真伪并存，产品经理接触业务实操较少，无法详实地了解需求背后的应用场景，也无法准确评估/跟进业务方提供的需求收益可信度。基于此，产品经理准确直接对接需求的结果就是，只能基于业务需求产出1:1复刻的产品方案（需求方案即产品设计），无法从全局上给到完整的产品规划，即使有，也非常容易被临时的业务需求打断，只解决当下的产品方案对于整体业务发展是不利的。2、从另一个方面，产品经理大多负责一条产品线，产品运营则会负责多条产品线，对于产品的交叉场景有着更加深刻的理解，业务方实际操作场景是多条产品线共同组件的（以运营后台为例）。所以当业务提出需求时，有经验的产品运营能够对于该场景操作链路，给到合适的产品/运营解决方案建议，而不是“头痛医头，脚痛医脚”。产品运营除了“懂业务”，也必须要“懂产品”。了解产品可以让产品运营在做需求判断时更加客观和准确，要在产研的实际能力的范围内实现价值最大化，脱离这个背景，需求再“合理”也无法实现。一个需求从开始到上线，是需要产品运营和产品经理共同去讨论和商量很多对策的，懂产品不光能让产品设计更加符合业务实际使用场景，也能够由产品运营在产品理解基础上有所发挥，灵活挖掘更多的产品使用场景，便于产品的落地推广。所以我也经常开玩笑说，好的产品运营是能够写PRD的。综上所述，我认为高阶的产品运营是站在业务、产品的全局视角，承接着引领、链接、服务的功能。不是仅仅作为“养孩子”的保姆角色，而是和产品一起对“孩子”长大负责的一个角色。无论在任何一家互联网公司，都是业务驱动产品的。需求优先级的决定权在哪，话语权就在哪，产品运营就是这样一个考验综合能力的岗位。当然，如果「产品经理」如果对业务和产品都非常熟悉，「产品运营」就没有价值了。虽然不会真的谁会说百分百懂业务，但因产品运营提供的业务理解，产品建议均融入了最终产品方案中；那为不参与实际工作的领导方（尤其是新领导），非常容易忽略忽视产品运营的价值。「产品运营」如何自证职场价值呢？在产品运营概念还不普及的工作环境中，当业务方习惯直接找产品提需求，产品运营话语权比较小的情况下，产品运营应该如何自证工作价值呢？1、建立信任，成为合作方眼中靠谱的人（1）对产品，当产品运营提出的建议不合理或者需求不够明晰，产品经理则不会重视你的建议，习惯性去拿业务方的一手信息，忽视你的整理和输出。另一方面，需要让产品通过你获得对业务的把控感和对产品的成就感，那么MRD和产品复盘就是一个蛮好的一个输出形式了。（2）对业务，需要保持亲密关系，对业务的了解除了对日常的问题需求的跟进，更重要地是以使用方的视角，利益立场去理解观测产品，通过产品调研，客户访谈等方式加深对业务的理解和判断。认真对待业务方说出的每一句话，是非常容易获得尊重和信任的。2、保持输出，暴露问题总结经验（1）产品运营最容易沉浸的是问题处理，虽然可以分析是代码质量，相关依赖，还是操作问题去迭代产品，但小bug大家关注太少了（且感知负面）。产品运营需要重点关注产品设计里的个人价值体现，对于产品设计不合理的地方及时暴露问题，以中立方的角度进行发声，提高整体项目的效益。（2）产品运营应该为产品价值数字负责，承担着产品项目复盘，收益REVIEW的角色，通过产品运营的运营节点动作，扩展产品核心数值规模，真正发挥产品运营协作的能力和极值点。（3）产品运营作为产品+业务视野的角色，应该输出更加全局化，或者行业化的深度洞察，强化产品/业务对于产品现状，市场现状的理解，积极思考，乐于分享，保持全局输出。3、项目管理，专项证明综合实力作为项目负责人，是非常直观地展示产品运营综合实例的。从挖掘产品机会，建立专项，在立项中把背景、价值、初步方案、可行性、风险、收益评估出来（需求调研，需求方案化能力；进行项目分工，争取产研资源，评估设计方案是否满足预期（对产品和业务的了解双层能力要求）；制定项目节奏，排判断是否合理及满足业务实际情况（对产研实力及业务情况综合判断）；上线中的产品验收、、上线风险、对外推广、舆情方案等等（组织协调能力）；功能上线后，你需要跟进使用情况的监控，把使用结果跟产研同学反馈，做好复盘和总结。现实情况是公司阶段，产品阶段，合作方都会影响产品运营的工作方式。工作重点会在各个阶段有所偏移，但需要牢记，产品运营也是一个配合型的岗位，一个单打独斗的产运比一个没有产品能力的产运更加悲惨。不论产品运营还是产品经理，各自领域中的大牛，其实都是既懂运营又懂产品的。拥有一个真正懂业务的产品经理，又何尝不是一种幸运（文中部分观点来源到此，以上就是小编对于产品设计 产品运营的问题就介绍到这了，希望介绍关于产品设计 产品运营的3点解答对大家有用。
