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一、产品运营专员需具备的素质分析
产品运营专员需具备的素质分析
定位运营专员需具备的素质：对生活和新事物充满热情，热爱互联网，熟悉主要互联网产品，进行过深入体验并有独立见解。时刻保持与时俱进的精神，具备审时度势的能力。能够明确目前大众所喜爱的流行因素是什么，掌握市场大体发展方向，懂得基本运营手段（如线上线下一起运营，线上做广告宣传，利用名人效应，微薄，人人等社交网站，论坛上的推广，线上做交互游戏，线下做cosplay，贴宣传海报，线上组织活动，现在征集感兴趣的群众开展活动，从而扩大宣传和影响力等）。同时，还要拥有积极开放的心态，具有优秀的学习能力、创造力、沟通能力、逻辑思维与系统分析能力，时间规划能力。
运营专员的职责：负责将公司的产品进行推广，使产品被更多的用户所接受和喜爱，并增加用户粘度，让产品得到最有效的利用，努力延长产品的寿命。时刻谨记“好的产品不是设计出来的，而是运营出来的”。 针对开发互联网产品的企业，运营专员需要做些什么：做好市场调研，掌握流行趋势及大众动态是市场部的职责，把握和提炼客户需求是产品经理的职责，对于新产品的设计是产品策划部的职责，那么运营专员需要做些什么呢，首先明确这是一款什么样的产品，产品所针对的用户群是哪一类人，或主要针对哪一类人。其次，就是将一款完善的产品，推向大众。运用有效又有力并且有针对性的运营方案让产品在最短时间内拥有最多用户群，并且让用户可长久的应用这款产品。最后，在每一次运营推广中，总结经验，反思，如果产品运营的好，那么是什么因素让产品运营的好，这样的运营手段可不可以用在其他类似产品上。如果运营的产品没有达到预期效果，那么不足在哪里，如何弥补，当再有这样类似的产品推出时，改采取什么样的改进方法，写出具体的'分析文档。以下举几个例子，主要用来说明如果是我运营以下产品我会如何做。
1. 运营一款游戏产品，在一个月内用户达到2000：1天内写出运营方案，明确市场情况， 公司内部可用资源，公司外部环境，作出分析和时间规划，并且想出至少两套补救方案（如没按预期完成的话）。当方案确认无误后，立即开始实施。如有能力请明星代言，就请明星。请不了明星，就线上游戏进行线下cosplay活动，在人多的地方搭建舞台，获在展馆开cosplay展。在公交站张贴海报，发放游戏宣传单。在微薄申请多个账号，大量转发微薄。在人人上创建游戏小站，也力所能及找朋友关注，转发相关视频及状态和链接。这些准备活动走在3天内完成。先看一周内的反响。如果反响较好，就按照这个套路，加大扩展。如效果不好，再在微薄买僵尸粉丝，帮助做宣传，增加cosplay的次数，增大海报的张贴（最好在公交站点张贴）。时刻关注用户群，在人人等社交网上做个游戏链接，并可让用户对其他人进行游戏邀请。半个月内如果效果不佳，推出奖励措施，玩一次给积分或者给电子优惠价。在deadline前一周如效果还不佳，就要重新做视频宣传片，在更多的网站上传视频，利用已经积累下的用户量，僵尸粉，转发视频及相关链接。
总结：产品的运营不外乎就在于把握好5W1H原则，及运用好smart分析法。对工作有热情，负有使命感责任感，一切工作都会做好，因为我的座右铭是Born to win！ ;
二、产品的诞生——《人人2.0》读书笔记(1)
2019年初，当时我在某公司任职产品经理，公司CEO认识苏杰老师，他获赠一本苏杰老师亲笔签名的《人人都是产品经理2.0——写给泛产品经理》，几日后，CEO将此书借阅给我，我如获珍宝，随即拜读。读毕，一些心得，记录于此。
写作和做产品其实一个概念，“书”本身就是一个产品，内容属于软件产品，当被出版社出版后投入市场，就变成了含软件的产品，即商品。写书的过程，从思考、写作、编辑、写作、分享、编辑、观看、书写、分享、思考、写作，与做产品的过程，从思考、设计、编辑、评审、编辑、反馈、设计、评审、跟进落地、迭代，异曲同工。即：想清楚——做出来——推出去。
在做产品的过程中，有一个重要的产品思维是“用心听，但不要照着做”。我现在所在的公司，有一次，客户对接人风尘仆仆得找我说：你做一个自动门一开，工厂全部机器人都停的功能。我很奇怪，为什么好好的工厂要因为自动门停止工作，那不是影响产能吗？我再细问：“为什么要都停？”他说：“有工人开着车，从自动门进来了，机器人都要停。”我追问：“为什么工人开车进来就得停止？”他说：“会撞啊！”我问：“机器人不是有避障吗？工厂开车进来是为了干什么？”他说：“工厂开车进来取货，不能被机器人影响到。”我再追问：“取货也不用整个工厂停吧。工人去哪里取货，取完货去哪里？”最后我问清楚了需求发生的实际场景，是工人从自动门开车进来，在门口一个小区域取货再原路出去，车速较快，怕撞了，只需要该区域内的机器人有回避清场功能就可以满足需求。如果照着需求方的说法，自动门开，机器人全停，可以预想到之后客户方还会提“不要全停，只要几台机器人停就行”的需求。所以，问清楚每一个需求的实际场景，用户痛点，才能找到最合适的解决方案。此处有一个非常重要的产品基本功——对每个需求剥洋葱。
各种客户提的问题，一般都是经过扭曲、有欺骗性的，要怎么解决也没有标准答案。
只做一次的事情找可行解，反复做的事情求最优解。产品经理思维就是，去收集、分析信息的过程中，为不同方案的选择提供思路，有了更多选择，才可以做价值判断。
一方面要有“处女座”人格对关键细节的追求，另一方面也要有大局观，战略大于战术，知道合理妥协的必要性。这一平衡，需要长期训练的逻辑思维能力。
产品架构：定义、规划产品，确定产品定位，规划、把握产品的节奏，对产品进行宏观把控。
产品设计：2B的产品，主要是业务逻辑、流程、规则的设计。
产品管理：狭义的管理，偏资源协调、跟进实施和团队建设。
产品运营：负责产品大运营，解决产品“有人用”。
产品：解决某个问题的东西
1某个：明确定位，有所为有所不为
2问题：用户、需求、场景
用户是“角色”，
需求是问题的核心，直指人性层面，满足需求有三个方法：提高现实、降低期望
、转移需求。
一个调度系统产品的问题加以说明：如果觉得web上找不到小车机器人怎么办？
-提高现实：提高小车上报的稳定性，提高调度系统获取小车信息的稳定性，提高系统内部的稳定性。
-降低期望：想想没有调度系统时，得手工开小车，老板压根不知道小车在哪，纯人肉找车。
-转移需求：寻找新关注点，转移注意力。比如：万能的“当前网络状况不佳…”，help！
移动时代下，用户多样化、触达用户的渠道复杂化；需求丰富多样，也更碎片化；场景随时随地，在各种环境下。
移动时代对于产品经理的要求高于PC时代，需要学习移动产品基础知识，熟悉可以利用的硬件：话筒、GPS、距离传感器、环境光感应器、影像传感器、磁阻传感器、重力传感器、方向传感器、三轴陀螺仪、RFID、NFC、温度计、震动传感器。产品经理熟悉硬件，只要能够用起来，很有可能让产品有创新点。——技术推动设计
用户、需求、场景三个词，共同描述了“问题”：什么人，在什么情况下，想搞定什么事，缺一不可。
3东西：解决方案（产品、功能、特征、流程、服务等都可以算作东西。东西可以是有形的实物，也可以是一个无形的服务。）
解决方案不止仅限于当下的产品，更要关注背后的隐形因素——需要哪些合作伙伴、供应链怎么优化、线下部分怎么设计，等。找到一个优秀且合适的合作伙伴，事半功倍，所谓让专业的人去干专业的事，但专业的人不一定纯靠自己培养，可以借用别人家的。
眼下，公司通过redmine管理，日报是每个人对于自己工作8小时的总结和分类，随着人数的增多，每个人都有日报，数量的直线上升造成了查看的吃力度，于是有了组长日报+组员回复的改变，这也是一种分类。
产品的维度分析，有从用户关系、用户需求、用户类型、产品形态和其它。
从用户需求角度，产品分为6大类：工具、内容、社交、交易、平台、游戏。大部分产品是多类型的混合体。
工具，解决单点问题——基本是用户要解决特定问题-需要做一个任务-使用工具-达成目标，那我们就给用户一个简单粗暴解决问题的工具。
内容，价值观过滤器——基本是主动（搜索、订阅）或被动（推送、推荐等）接触内容-消费内容-消费后行为（评论、点赞、打赏等互动，以及分享、传播等扩散行为）。
一定意义上，公司的分享会也是内容类产品，同事们主动或被动得参与分享会，获取分享者的内容，消费？谁在买单，公司在为讲/听分享会的工时买单，所以分享者压力就很大，消费后行为，往往表现为团队合作更加默契，人事部分享等扩散行为。
所以，内容产品，即需要一个能迅速吸引注意力的“有趣”表象，也需要一个能提供真正价值、长期沉淀用户的“有用”内核。
反推至调度系统，什么是调度系统的内容产品部分？
监视页面的画面、可视化的数据信息可以被认为是内容部分，整个调度系统的运作，如何“有趣”且“有用”得传达给用户。这里，需要分析用户是谁？操作工or买单者？操作工的人物画像，买单者的人物画像，都可以被分析；其次，内容被消费的场景是哪里？工厂？炎炎夏日or冰天雪地，工厂环境的多变性导致用户生理上无法长期查看内容，所以，可视化的数据信息是否需要展示在移动端，让买单者在办公室场景中查看？那么问题是什么，买单者的目的往往是为了提高企业收益，那这里又是值得详细分析的产品信息了。
社交产品的最大优势就是用户粘性相对高，最大的劣势是离钱比较远。如何“用户变现”是商业难题，却也是留住用户的法宝之一。交易，做生意卖东西。平台，复杂的综合体。游戏，打造平行世界——让平行世界与现实世界有了更多的交融。
调度系统是否是平行世界？技术团队设计游戏规则，制造游戏角色，给任务，充电养成，故障维修——其实，是在扮演造物者。
用户类型角度：
第一个角度：企业VS个人
第二个角度：群体VS个体
第三个角度：工作VS生活
第四个角度：男人VS女人
其他还有：产品形态角度、行业分类角度、盈利模式角度、关键资源角度……
行业成熟度角度：0-1，前者重研发，后者重创新突破。智能硬件，还在很早期，重点依然是研发。曾经有一个问我，你做智能硬件遇到过最大的问题是什么？我回答：技术限制，导致功能都是被迫砍掉，只保留基础功能且还不稳定。但我依然在智能硬件行业，原因有三：我喜欢这个行业，我看好这个行业，我希望技术突破可以带来机遇，即财富自由（哈哈哈）。
确定要做什么产品
产品概念的提出需要确认五个要素：核心用户、刚性需求、典型场景、产品概念、竞争优势。
核心用户——吴秀波在2015年就表态：反对屌丝文化，服务中产阶级。这是产品的调性、品牌的人格化。核心用户定义越精准，产品设计、推广等过程中的目标将越明确。
刚需需求——真实、刚需、高频。
典型场景——可以通过有无“唤起点”来判断。主动唤起or被动唤起。
产品概念——为了解决什么人的什么需求，做了什么东西？为什么你的产品做得比别人好？
竞争优势——通常会找一个“竞争标的”，解决任务一个问题，如果有了已有方案，并不意味着不值得做了。而是，在做的话和现有的解决方案相比，是否创造了额外的价值？如果额外的价值大于转移成本，那么新的解决方案就能获胜。广义的竞争，真的需要比谁更懂人性了。
MECE原则（mutually exclusive collectively exhaustive）是“相互独立，完全穷尽”，即对于一个重大议题，分类要做到不重叠、不遗漏，而且能够借此有效把握问题的核心，并解决问题。这是麦肯锡第一个女咨询师巴巴拉·明托在金字塔原理中提出的一个很重要的原则。
产品概念筛选的要素分类方式：
产品概念筛选的要素：
有个分析宏观大环境的模板，叫做PESTEL，包括：政治、经济、社会、技术、环境、法律。
微观大环境的一个目的之一：你做的产品最好和行业巨头形成互补，或者迅速做到巨头愿意收购你的地步。
做产品要顺势而为。这个势，说大点是行业的浪潮、公司和产品的基因，说小点是用户群体的特质、需求的特性、场景的特点。
到此，以上就是小编对于产品运营 人人的问题就介绍到这了，希望介绍关于产品运营 人人的2点解答对大家有用。
