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一、制定OKR的基本方法?
我们在制定OKR时，需要符合SMART原则，即具体、可衡量、能达到、相关、有时间限制。
- 一个有效的O需要具备这几点：
- 向上承接企业使命和愿景
- 设置有挑战、野心的目标
- 结合企业目标和自己的工作多思考
- 多沟通对齐，确定自己的O
- 一个有效的KR应具备这几点：
- KR不宜设置过多，一般3-5个即可
- 明确少数关键结果
- 描述结果，而不是具体的任务
- KR能随时检查进度
找个卖软件的，他们就给你讲解的透透的，tita就不错
OKR是如何制定的？
1. OKR 为公司、团队和个人创造了明确的焦点
2. 整个公司是一致的，并朝着同一个方向前进
3. 员工表现出对推动公司发展的真正承诺
4. OKR 导致了整个组织的透明性
5. OKR 通过延展，实现超越预期的目标
6. 在你的公司享受 OKR 方法的好处
OKR 为公司、团队和个人创造了明确的焦点
专注是设定 OKR 的第一个好处，因为我们从定义整个公司的方向开始，并让团队和个人写 OKR 来与总体的、公司的目标和关键结果相一致。大多数情况下，我们建议有2-4个目标，每个目标有不超过3-5个关键结果。任何与当前目标无关的东西都可以自由地移到下一个冲刺的积压项目中。由于有必要限制需要关注的事情的数量，OKR 明确地将那些能够带来真正的、直接的变化的少数倡议带到表面，同时推迟那些不太紧急的倡议。换句话说，OKR 帮助公司就冲刺阶段的主要焦点达成一致，并确保团队和个人交付的结果能够为企业带来价值，也是Tita一直所努力的。
二、okr和kpi到底有何区别
KPI是可以不和考核挂钩，OKR是绝对不和考核挂钩。换句话说就是，使用OKR在强调目标的同时尽可能隔绝了奖惩驱动的干扰。
OKR和KPI都是经过众多企业实践证明行之有效的绩效考核方法，其本身并无谁更有效、谁已过时的区别，没有一种管理办法是，放之四海皆准的，企业需要根据自身状况去琢磨并实践出适合自身企业的独一无二的绩效管理方法。
OKR， 聚焦于目标和关键结果的设定，通过聚焦、协同、追踪和延展的协同作用，使目标自上而下统一，确保管理者和员工处在正确的工作轨道上，强化企业整体，提高企业业绩、工作满意度和员工保留率。
KPI，则是一种聚焦公司整体经营发展目标，自伤而下分解、传递，以保证公司整体绩效目标实现的绩效管理工具，它让各级干部员工的绩效衡量结果，能与公司的整体策略和目标密切联系，自然，其衡量结果亦与个人的当期绩效奖惩直接挂钩。
对比之下，OKR不以考核奖惩为直接目标，而是让人更加聚焦企业的重要领域；OKR的实施过程更为公开透明，可让员工更好地获得相互了解和认同；OKR的评估结果相对柔性，反过来说也相对模糊，它更多的体现一种完成水平等级，而非精确的考评分数；最后，因OKR目标聚焦、协调、追踪、延展的全过程对组织管理基础、员工认知和自驱水平等有较高要求，所以，并非在所有企业当中OKR都具有更好的适应性和有效性。
三、内在动机驱动的OKR工作法
OKR 是来源于英特尔、谷歌的方法，在国内包括 华为、知乎、今日头条 等公司都在广泛使用。
随着人们对KPI绩效考核表现出更多的诟病 ，OKR也越来越受到更多人的关注，但是由于很多人并没有成体系的去学习，OKR在实际运用上，还存在着很大的提升空间。
本月23日 ，洛阳企业家读书会的书友齐聚河南青峰网络会议厅，共同学习了关于OKR的工作方法。
O=objective=目标 ， KR=key result ，更具体应该是KRs，KR是关键结果，从OKR字面上，其实要求我们要最大程度的关注目标，并且依照关键结果聚焦到具体操作上。
如何设置目标，如何拆解目标，如何最后执行好 ，是我们一直面临的问题，当我们不知道自己想要什么的时候，就一定会出现他最不想要的结果。
宏观层面 ，OKR是一套严密的思维框架和纪律要求，旨在确保员工的紧密协作，把精力聚集在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。
个人层面 ，OKR作为员工个人的效率提升工具，以帮助提升员工的执行力。
所以，OKR注重的 驱动员工的内在动机，而不是外部刺激 。
当员工缺乏工作积极性，效率一定会低下，因此，经常会反馈为 尽力而为 ，而不是 全力以赴 ， 而关键在于他们缺乏明确的目标，结果和工作反馈。
从目标的制定要求上，目标一定要具体、正向、通俗易懂， 避免 出现例如“业绩要环比大幅增长”这样的模糊目标。
KR是关键结果，应该不只一个，一般来说是 1-3个 ，一定要是 可量化 的， 具备一定的难度 ，也不可是高不可及的，并且 具体可落地 。
同时，KRs可以是 正向度量的 ，例如业绩提升的比例，也可以是 负向度量的 ，例如，库存周转率降低一定的比例或具体的天数。同时也可以是 范围型的 ，复购率、留存率、续费率控制在一定的范围内。
在谷歌，OKRs通常以 0.0到1.0 的等级进行分级，1.0意味着目标被100%地达成。每个关键结果都会被单独评分，然后使用粗略平均值相应地对目标进行评分。
OKR的最佳达成率在 60%-70% 。也就是0.6-0.7。 得分太高说明目标定得过低，得分过低说明没有达成自己可能性范围内的目标 。
OKR要根据项目的大小制定 合适的周期 ，一般而言 以季度为周期 ，OKR同时需要按照执行层级来制定，先制定公司层面的OKR，再设定业务单元的。
从OKR的制定流程上来看，也要细化，通常来说，有如下五个步骤：
第一步 ：制定-头脑风暴， 第二部 ： 精炼-召开OKR研讨会， 第三步 ：对齐- 识别依赖关系，联合定义KR， 第四步 ：定稿-获准高管团队的通过， 第五步 ：发布-严格分类，长期跟踪。
OKR要层层链接，避免出现筒仓效应，又叫 谷仓效应 。
企业内容经常容易出现自上而下的沟通不畅，部门间各自为政，只有垂直的指挥系统，没有水平的协同机制，就象一个个的谷仓，各自拥有独立的进出系统，但缺少了谷仓与谷仓之间的沟通和互动。
因此，制定OKR也应该先从团队整体运营的角度去制定。
在执行层面， 审视评估 和 校正 工作是重中之重，很多OKR项目失败的原因正是缺乏这些环节。
OKR工作法一定是最大程度的调动员工的 内在动机追求 。
当我们 目标清晰 ，公司 各部门高度协同 ，通过 合理掌握和运用OKR 工作法，一定能够战无不胜。
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