01.产品没有亮点很多人抱怨：现在生意越来越难做，不管进入哪个行业，做哪个产品，竞争都非常激烈。的确，如今是买家市场，产品供大于求，消费者有太多的选择，而大多数产品又没有颠覆性、独有的新卖点、新功能。
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一、为什么“品牌运营”雷声大雨点小?是什么原因导致运营结果不佳?
为什么“品牌运营”雷声大雨点小？到底是什么原因导致结果不佳？
二、为什么有些公司口口声声说重视运营,却总做不好
运营的工作很细碎，有些公司的管理者对运营具体做的事情一知半解，国内完全做过系统化运营工作的人并没有想象的那么多。互联网这些年发展的太快，对运营的要求也越来越高，你的认识和理解，随时需要顺应互联网发展的趋势。
运营是一个慢过程，需要养团队;运营不是万能的，不可能解决任何问题，它只是解决问题的一种手段。一个好的运营，绝不仅仅只满足于做好手头现有工作，而是在做好本职的基础上，主动去拓展一些其他的业务能力、熟悉其他运营模块。作为公司和主管，也需要尽量给他们提供这些机会，这样对运营的成长也有帮助。
那么，下面这些错误你都遇到或者犯过了么?
一、运营人员自身易出现哪些问题?
招不到人的问题就不说了，招人现在谁都难。我觉得这个理由不应该成为不做或者做不好运营的借口。
1、运营管理人员不能担当带头大哥的作用
运营工作和其他工作不太一样，由于工作过于细碎，所以一般企业更偏向招有过相关经验的人来负责，或者从一线直接提拔。纯管理、空降兵不是不行，但情商太低、又不愿意熟悉业务的纯管理一定不行。
而现实里，很多运营管理者都会经常犯哪些错误?
不去了解业务，不去关心和了解员工的具体工作内容和实际工作状态;
把精力放在搞关系上，阿谀拍马，老板的传话筒，老板说什么就做什么，不说就不做;
天天侃大山，谈战略，谈未来，谈理想，谈愿景;
和兄弟部门的关系恶化，把精力用在搞办公室斗争上;
拿下属的功劳邀功，用所谓的权威压人;
不能主动承担责任，让下属或者其他部门背黑锅;
当部门出现大量负面情绪时，不注意疏导或者杀一儆百;
一线经验不足的情况下，过早的把自己变成了管理人员，而远离了业务本身。
当然，其实这些问题其他职能的负责人也会经常犯，只是运营工作有时候界限过于模糊，所以更容易出现这些问题。这时候，这个人的leader就得主动站出来了。
2、运营专员的职责
运营工作最基础的职位叫运营专员，对于这个职位的职责只有两个字：执行。运营工作更加注重实战，需要在不断磨练基本功的同时提升自己的能力，需要用时间来换经验。所以在你没有做过的情况下，是没有事先发言权的。如果你没有足够理由说服你的领导，那你就得踏踏实实的去做。不要抱怨，运营工作就是十分苦逼的。谁坚持下来，谁的小宇宙就最强大。
二、公司决策者的问题
公司的决策者是最不容易的，决定公司的未来发展方向。人就是这样，职位越高，越容易忽视细节，越容易被蒙蔽了双眼，越应该防微杜渐。
决策者经常在运营这个环节上犯哪些错误呢?
用人不当，这个问题我就不扩展了。
运营这个工作有时候经常是出力不讨好的，做的事情往往很多，结果可能不尽如人意。背黑锅、为他人做嫁衣是常有的事情，所以决策者需要给予运营人员足够的支持和理解。
过分干涉运营工作的具体执行细节。
运营如果没做过，就是不懂，不要过分迷信那些方法论，实操才是运营法典。很多运营人员都有这个体会：直觉里知道这事应该这么做，但如果硬说道理，还真讲不清。这是因为很多运营人员只顾闷头做事，而不注意总结、表达所致。再者，运营的思维是发散式、跳跃式的，并不像技术、产品人员的条理性、逻辑框架性那么清晰。所以，决策者要帮他们确定方向，而不是抠细节。
三、运营不能充分地发挥作用
很多公司在产品搭建的差不多的时候，才开始找运营合伙人。或者存在产品做好了，剩下的工作就靠运营了这种很可笑的想法。严格说来，这些都不明智。
很多公司的产品人员并不真正了解用户，真正的需求也绝对不仅来自于那些调研结果，因为样本也许并不客观。往往这个产品，做着做着，就成了满足某一个或某几个产品人员自己需求的产品了。
运营什么时候介入项目最好?是产品策划阶段就应该参与其中。所谓参与，也不是只做倾听者，提提意见而已。运营在那个阶段就需要了解所有产品需求和具体规则，并且给予产品人员足够的建议。一旦很多产品功能一旦确定了，后期再想返工，太难了。
当年我就是这么做的，甚至连错别字、冒号用的不对都会揪，当然某种程度上这个习惯不太好啊，我后来注意规避了。但就是从那个时候，我慢慢了解了整个社区的任何一个边边角角的细节。当一个项目通下来，都会有不小的收获，也弥补了在产品上的不足，这也是我后来能顺利往产品转型的一个原因。
四、运营环节和产品环节易发生矛盾
和运营接触最紧密的估计就是产品了，很多公司，运营和产品经常发生矛盾，或者运营的需求被无视、搁置，或者产品将运营的需求扩大化，或者运营和产品各做各的，彼此不能很好的沟通，等等。当这个时候，就需要他们彼此理解、取舍了，或者由各自的leader来协调和解决这些矛盾。
不过我一直觉得最好的办法，其实是将产品和运营放在一个大部门下面，这样可以逼产品人员去了解用户，逼运营人员去熟悉产品规则和逻辑，这样很多需求的优先级定起来也更能彼此认同了。没办法，如果你不能自己逼自己，就只能用体制来逼你了。
五、频繁换运营负责人，或运营团队动荡
这是大忌。运营和用户是直接接触的，用户是随人的，一个好的运营，都会直接影响很多用户。一个运营的灵魂人物，更是能直接影响整个用户体系。当然，如果这个人从来不接触用户，那另说。
运营团队严重动荡，甚至整波儿换，会导致整个运营体系直接崩溃，导致用户大量流失，这样就得重建，而新人对规则是不可能全部熟悉的，好比改朝换代，代价其实是很严重的。
运营和用户接触久了，就会被用户所感染、感动，其实他们并不想离开公司，只是决策者在潜移默化中伤了他们的心，结果辛辛苦苦培养出来的人才，成了别人的座上宾。
但运营团队也不能长期不变，因为运营工作是需要根据趋势而做出改变的，形成思维定式很可怕，需要定期更换新鲜血液来增加团队的新陈代谢，但不代表可以断根、丢了运营的气质。
六、企业的内功和外功不能平衡
我一直以为企业如人，内外需要调和。产品开发这个链条上的工作，以及狭义上的运营工作(围绕用户、内容所开展的运营工作)，可以统称为内功，需要静。而销售、商务、市场等等需要对外开展的工作，可以统称为外功，需要动。
过分强调内功，可能你只是在闭门造车，企业的盈利、品牌建设等等可能随时会出现瓶颈或者爆发问题。过分强调外功，产品就做不到极致，内容、用户建设会出现问题，甚至会出现为了赚钱不择手段这种事情。
一般一个人，是很难内外兼修的，再说人的成长也需要过程，一个阶段做一个阶段的事，是有数的。而主外和主内的人，都需要受到重视。内功和外功，也需要平衡。
这个问题非常棘手，很多公司都是在平衡问题上出了问题，只是不承认罢了。这样，对于公司决策者的格局本身就很重要。内外兼修、格局够高的老板，必然是集大成者。
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